Beneficios de las prácticas de gestión Lean

Una práctica fundamental de Toyota Lean Management que permite mejorar las operaciones es la estandarización. Un mal estándar es mejor que ninguno, y siempre puedes mejorar incluso los mejores estándares. La estandarización te permite examinar procesos y entender dónde existen oportunidades para mejorar.

Por lo tanto, la creación y documentación de normas a través de las prácticas de Gestión Lean de Toyota es un beneficio en sí mismo. Muchas operaciones tienen dificultades para mejorar porque no tienen la capacidad de reconocer dónde y cómo están fallando. La estandarización te empodera hacia el éxito al permitirte identificar fallos mediante procesos comunes y repetidos.

Como dijo Taichi Ohno, "Sin un estándar, no puede haber mejora."

Uno de los principales inconvenientes de muchos planes de negocio bien intencionados es que se comunican y comparten de manera ineficaz en toda la organización. Si un solo miembro de la organización no entiende el plan y sus objetivos, empiezan a formarse ineficiencias. Dos prácticas importantes de gestión Lean de Toyota pueden ayudar.

Hoshin Kanri es un modelo de gestión empresarial que comienza como muchos otros modelos. La dirección ejecutiva crea los objetivos de la organización. Pero donde Hoshin Kanri se diferencia de la mayoría de los planes es que se centra tanto en el desarrollo de asociados como en la consecución de objetivos. Al empoderar a los asociados para que comprendan los objetivos de la organización y centrarse en su crecimiento utilizando metas lean como medida de éxito, todos los asociados comienzan a desarrollar una visión compartida de lo que intentan lograr. Cuando eso ocurre, todas las personas intentan mejorar la eficiencia de una manera que se alinee con los objetivos generales.

¿Cómo puedes asegurarte de que todos tus asociados entienden los objetivos? La práctica de la gestión visual es otro componente clave para crear una visión compartida. Esto significa que, en lugar de limitarte a decir a los empleados el objetivo, debes hacer que ese objetivo se entienda de una manera que sea rastreable y pueda ser visible. Pon tablas que muestren los objetivos del negocio y actualízalos cuando vayas retrasado o adelantado a lo previsto. Asegúrate de que esos tableros y gráficos sean visibles para todos los empleados. Una vez visible, establezcan una cadencia para la revisión en equipo y decidan los siguientes pasos como equipo, creando alineación y velocidad hacia la mejora. Y, lo más importante, si eres un mánager responsable de crear esos objetivos, practica Genchi Genbutsu – "Ve y Ves". No puedes ser un gestor lean eficaz si nunca sales de tu oficina. Tienes que ir a ver cómo trabajan los asociados y dónde necesitan ayuda.

¿Recuerdas el comentario de Taichi Ohno sobre la estandarización? "Sin estandarización, no puede haber mejora." Aquí es donde la verdad se encuentra en la gestión lean: nunca dejas de mejorar. Ningún proceso estará jamás completamente libre de residuos. Siempre hay margen de mejora.

En Toyota Lean Management, a esto lo llamamos "kaizen", que significa mejora continua. Aunque la eliminación total del desperdicio es la cima de la TLM, los valores de la TLM requieren que abraces, en el núcleo de la cultura de tu empresa, que siempre puedes mejorar. También significa centrar tu atención en el interior.

¿El beneficio? Por muy bueno que sea tu proceso, siempre puede mejorar, lo que significa que tu negocio siempre puede crecer.

Para aprovechar los beneficios anteriores, es importante que tú y tu organización permanezgáis centrados en lo interno. Aunque factores externos como la economía afectarán sin duda a tu negocio, siempre debe ser tu objetivo ajustar y mejorar las prácticas internas para una mejora continua, sean cuales sean los factores externos. De este modo, tu enfoque "kaizen" nunca se basa en excusas y siempre en mejorar.

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